Moștenitorii care dezvoltă România

Fenomenul succesiunii în afacerile de familie din România este unul care acum își scrie primele pagini de istorie. Însă predarea ștafetei se dovedește a fi nu doar o tranzacţie formală între generații, ci un proces emoțional complex, strategic şi de reinventare a businessului românesc.

Potrivit raportului Defining the Family Business Landscape 2025, realizat de Deloitte, afacerile de familie reprezintă 22% din totalul companiilor din lume cu venituri de peste 100 de milioane de dolari, generând împreună 21 de trilioane de dolari – adică 19% din veniturile globale. În Europa există peste 4.000 de afaceri de familie mari, număr care va crește cu 12% până în 2030, semn că succesiunea și profesionalizarea acestora sunt teme centrale ale economiei continentale.

Studiul Deloitte mai arată că aproape trei sferturi din afacerile de familie la nivel mondial se află încă la prima (27%) sau a doua generație (45%) de conducere, exact etapa în care tranziția devine cea mai dificilă, deoarece doar una din 10 familii reușește să păstreze averea dincolo de a treia generație.

La noi, tranziția este abia la început, dar face parte dintr-o mișcare globală mai amplă de reconfigurare a capitalismului de familie. România trăiește astăzi momentul primei mari tranziții între generații în mediul de afaceri. O parte din companiile fondate în anii ’90, devenite lideri de piață, sunt acum conduse de copiii celor care le-au creat. Dacă pentru părinți provocarea a fost să aducă pe piață produsele și serviciile de care era nevoie și apoi să navigheze într-o economie în formare, pentru moștenitori, miza este să ducă aceste afaceri mai departe într-o altă lume, una globalizată, digitală și extrem de competitivă.

„Succesiunea în afacerile de familie nu are încă un istoric consistent în România. Foarte puține au trecut în administrarea celei de-a doua generații, dar cu siguranță moștenitorii pot implementa idei noi, tehnologii moderne și strategii mai elaborate. Toate aceste schimbări ar trebui fundamentate pe planuri de business solide și implementate de echipe profesioniste. Succesiunea nu este întotdeauna planificată din timp, ceea ce duce la situații tensionate sau la pierderea businessului. Însă, în ultimii ani, se remarcă tendința de a implica consultanți externi în procesul de tranziție și de a apela la modele mai structurate de transfer al afacerii”, explică Alexandra Smedoiu, vicepreședinte al CFA România – organizaţia profesioniştilor în investiţii din România, deţinători ai titlului Chartered Financial Analyst.

La rândul său, Andrei Cionca, cofondator al Roca Investments, avertizează: „Suntem cumva la finalul primei generații de antreprenori care au început imediat după revoluție. M-aș uita cu destul de multă îngrijorare la această criză de succesiune, pentru că mulți dintre ei nu au succesor natural, copiii nu vor să le continue businessurile și nici nu au creat structuri de guvernanță puternice”.

În această realitate, moștenitorii care preiau astăzi afacerile mari ale României scriu cel mai provocator capitol, cel al maturizării capitalismului românesc.

Catena: tradiția continuă, transformarea începe

Fondată de Anca Vlad, Catena este astăzi cel mai puternic lanț de farmacii românesc. Dacă începuturile și dezvoltarea poartă semnătura clară a antreprenoarei, ultimul an marchează o etapă de continuitate și înnoire. Conducerea grupului a fost preluată de Alexandru Vlad, fiul antreprenoarei, care a crescut alături de business și îi cunoaște toate mecanismele din interior. Predarea ștafetei nu a însemnat o schimbare de direcție, ci o adaptare la timpurile noi.

Sub conducerea sa, Fildas-Catena își păstrează ADN-ul construit de Anca Vlad – profesionalism, apropiere de oameni, viziune pe termen lung –, dar cu mai mult dinamism, cu un plus de digitalizare și orientare către sustenabilitate. Este un exemplu de tranziție de succes între generații în antreprenoriatul românesc: un business de familie care își păstrează identitatea și valorile, dar se reinventează pentru a răspunde provocărilor viitorului. „Astăzi, Fildas-Catena este dovada că se poate construi local la standarde internaționale și că succesul pe termen lung vine din echilibrul între tradiție și inovație”, spune Alexandru Vlad, vicepreședintele Grupului Fildas-Catena.

Transavia: schimbul de generații, pas cu pas

Transavia, înființată de dr. ing. Ioan Popa în 1991, este astăzi liderul pieței locale de carne de pui. Fiica sa, Theodora Popa-Liteanu, care a devenit vicepreședintele companiei, descrie cât de important este pentru noua generație să parcurgă fiecare pas din drumul spre conducerea afacerii.

„Deși am crescut odată cu Transavia și am avut privilegiul de a învăța direct de la tatăl meu, am ales ca, după finalizarea studiilor, să parcurg fiecare etapă a businessului. Am lucrat în toate diviziile companiei, de la producție și operațiuni la marketing și relații comerciale, pentru a înțelege în profunzime modul în care funcționează un model de business unic în regiune, integrat 100%, de la bob la furculiță, cu facilități proprii. Cea mai mare provocare a fost să demonstrez, prin rezultate și decizii asumate, că locul meu în companie este câștigat prin merit, nu doar prin nume”, declară Theodora Popa-Liteanu.

Pentru ca succesul și continuitatea unei afaceri de familie să fie garantate, valorile trebuie transmise copiilor, în primul rând, prin puterea exemplului personal. „Îmi doresc să fiu un exemplu pentru copilul meu, arătându-i că succesul se clădește prin muncă, dedicare și integritate, dar și că poate fi armonizat cu bucuria momentelor autentice trăite alături de familie”, mărturisește vicepreședintele Transavia.

Cris-Tim: adaptare la ritmul accelerat al pieței

Visul lui Radu Timiș jr, fiul fondatorilor Cris-Tim, este să transforme businessul familiei într-un lider regional în industria alimentară din Europa Centrală și de Est. Iar în următorii cinci ani, din poziția de CEO al Cris-Tim Family Holding, își propune să dubleze cifra de afaceri și să crească ponderea exporturilor la peste 20%. „Când am preluat responsabilități în cadrul Cris-Tim, prima mare provocare a fost să înțeleg în profunzime toate procesele. Este mereu vorba de adaptarea la ritmul accelerat al pieței, la cerințele stricte de calitate și la concurența de acasă, dar și a marilor companii internaționale cu care ne întâlnim la raft în magazinele din străinătate, fiind prezenți pe 17 piețe externe”, explică Radu Timiș jr, CEO-ul Cris-Tim Family Holding.

Tânărul moștenitor subliniază cât de importante sunt valorile primite în familie în modul în care conduce astăzi afacerea: „De la tatăl meu am învățat determinarea și curajul de a acționa când alții ezită. De la mama mea, atenția la detalii și grija pentru oameni. Lumea vede, în general, doar vârful aisbergului, însă sunt peste 2.000 de oameni care nu se văd niciodată, dar care stau în spatele poveștii de succes a Cris-Tim și care fac parte din familia Cris-Tim. Sunt cei care duc povestea mai departe alături de mine”.

Radu Timiș jr vorbește despre tradiție, dar și despre o tranziție generațională matură. „A trebuit să învăț să îmbin două lumi – spiritul antreprenorial al fondatorilor și rigorile managementului modern. Cea mai mare provocare a fost să găsesc echilibrul între tradiția unei companii de familie și nevoia de modernizare și performanță corporativă”, spune CEO-ul Cris-Tim Family Holding.

Grupul DIANA: valorile care țin businessul unit

Adina Crăciunescu și Diana Ilie Crăciunescu, fiicele fondatorului Grupului DIANA, văd afacerea de retail alimentar și producție de carne din Râmnicu Vâlcea ca pe o moștenire vie, crescută odată cu familia.

„De la părinții am învățat respectul pentru muncă și pentru oameni. Mi-aș dori să duc mai departe răbdarea lor în a construi lucruri solide, curajul de a-și asuma riscuri atunci când alții ezitau și modestia cu care au tratat fiecare reușită. Cred că aceste calități ne-au adus până aici și sunt esențiale pentru viitorul companiei, dar și pentru următoarele generații”, afirmă Diana Ilie Crăciunescu, Managing Partner al Grupului DIANA.

„Provocarea cea mai mare a fost să găsim echilibrul între respectarea valorilor și a modului de lucru pe care părinții noștri le-au construit și, în același timp, să aducem o viziune nouă, adaptată vremurilor actuale”, completează Adina Crăciunescu, Managing Partner al Grupului DIANA.

Baza afacerii a fost însă una foarte solidă, ceea ce a ajutat la consolidare și după tranziția către noua generație. Diana Ilie Crăciunescu menționează principalul atu al businessului: „Avem lanț integrat – de la abator și fabrică de procesare până la distribuție și rețeaua noastră de magazine. Brandul are o reputație puternică, construită în timp prin seriozitate și respect față de clienți, iar acest lucru ne oferă un avantaj competitiv clar”. Pe acest fundament se sprijină și filozofia de continuitate pe care noua generație și-o asumă. „Faptul că suntem o companie de familie ne oferă stabilitate și orientare către decizii pe termen lung. Este esențial să rămânem o companie de familie, apropiată de comunitate, păstrând calitatea și valorile care ne-au adus aici”, este crezul Adinei Crăciunescu.

În 2014, Dumitru Crăciunescu, fondatorul Grupului DIANA, s-a stins din viață și frâiele afacerii au fost preluate de soția acestuia, Irina Crăciunescu, alături de fiicele lor, Diana Ilie Crăciunescu și Adina Crăciunescu. La 11 ani distanță, acestea au reușit să dubleze numărul de magazine și cifra de afaceri a grupului.

Iridex – trei generații, un singur drum

Parcursul Iridex începe în urmă cu 35 de ani, odată cu viziunea fondatorului Corneliu Pascu, care a construit una dintre cele mai solide companii românești din domeniul gestionării deșeurilor și protecției mediului. Pe parcurs, au apărut numeroși parteneri și specialiști, precum Dan Anghel, care conduc și dezvoltă activitățile firmelor și care, împreună, fac parte din marea familie a Românilor care Dezvoltă România.

Dintr-o afacere pornită cu dorința de a construi durabil, Iridex a devenit un reper național, prezent astăzi în județe precum Mureș, Dolj, Constanța, Teleorman, Călărași și Gorj, București și Ilfov, unde mii de angajați contribuie zilnic la servicii esențiale pentru comunități.

„De la bunicii și părinții mei am învățat trei lucruri esențiale: integritate, muncă serioasă și respect pentru oameni. Aceste valori m-au format și m-au ghidat în toate deciziile profesionale”, afirmă Cristian Pascu, președintele Iridex Group Salubrizare și reprezentantul celei de-a doua generații. „Ceea ce îmi doresc să transmit mai departe colegilor este aceeași atitudine: să facem lucrurile bine, corect și cu respect pentru cei din jur”, adaugă acesta.

Cristian Pascu vede succesiunea nu doar ca pe un act de continuitate, ci și ca pe o oportunitate de modernizare: „Viziunea mea este să ducem compania spre un nivel nou de performanță – servicii moderne și eficiente, echipe motivate și profesioniste, tehnologie și soluții sustenabile. Doresc să creștem organic, cu grijă maximă pentru mediul înconjurător și cu respect față de comunitățile în care activăm”.

Noua generație, reprezentată de Ștefan Pascu, nepotul fondatorului, continuă spiritul antreprenorial al familiei, adaptându-l la noua economie.„De la bunicul meu am învățat ambiția și dedicarea totală pentru ceea ce construiești cu mâinile tale. El reprezintă pentru mine formula clasică a unui antreprenor român, rezilient, curajos, capabil să găsească soluții în orice situație. (…) De la tatăl meu am preluat partea pragmatică, modul în care negociezi, cum îți aperi poziția și cum construiești relații solide”, spune Ștefan Pascu. În prezent student la Academia de Studii Economice din București, el este deja familiarizat cu procesele interne ale companiei.

Tânărul își propune să ducă Iridex spre o etapă de expansiune și inovație, prin extinderea infrastructurii de gestionare a deșeurilor și accelerarea inovației în domeniile conexe economiei circulare: „România are nevoie de soluții moderne, iar generația noastră trebuie să aducă această schimbare. Obiectivul este extinderea activității la nivel național și consolidarea Iridex ca reper de sustenabilitate și eficiență”.

Noua eră STIL Diamonds

Pentru Oana Groza, Managing Partner STIL Diamonds, tranziția de la o carieră în domeniul medical la bijuterii nu a fost doar o schimbare profesională, ci un exercițiu de curaj și asumare: „Trecerea din medicină în universul bijuteriilor a fost o provocare reală. A însemnat să învăț un domeniu în care emoția, simbolistica și creativitatea sunt esențiale. Dar am simțit responsabilitatea de a continua o afacere de familie cu peste trei decenii de istorie și o reputație construită prin dedicare și calitate”.

Sub conducerea Oanei Groza, brandul creat de părinții săi, Ion și Maria Groza, a intrat într-o etapă de expansiune creativă. Astăzi, STIL Diamonds realizează peste 200 de modele de verighete cu design propriu, lucrate manual, iar aproape o treime din bijuteriile vândute sunt creații originale. „Am reușit să unim peste 30.000 de cupluri prin verighetele noastre. De la părinți am învățat perseverența, curajul de a investi în producție și modestia cu care tratezi fiecare reușită. Vreau să duc mai departe integritatea și atenția la detaliu, dar și pasiunea pentru frumusețea atemporală”, subliniază ea.

STIL Diamonds înseamnă o echipă de peste 200 de specialiști, 14 magazine în marile orașe și o nouă generație care continuă tradiția unui nume construit prin pasiune, rigoare și eleganță.

IRUM – ingineria moștenită

Implicarea lui Andrei Oltean în afacerea deținută de părinții săi, Mircea și Violeta Oltean, a fost un reflex natural. „Am crescut printre utilaje, iar IRUM înseamnă pentru mine familie și responsabilitate”, spune directorul de dezvoltare al producătorului de tractoare din Reghin, judeţul Mureş.

IRUM produce tractoare și utilaje TAF – tractoare articulate forestiere –, iar pe liniile de producție sunt realizate și ansamblate utilaje agricole, încărcătoare, transportoare și echipamente pentru întreținerea drumurilor forestiere. Fabrica, în care lucrează peste 500 de angajați, poate produce anual între 2.000 și 3.000 de tractoare.

Dar dincolo de utilaje și linii de producție, moștenirea IRUM înseamnă valori transmise între generații. „Am învățat de la părinți că valoarea nu stă doar în produs, ci și în comunitate. IRUM e un simbol al rezistenței industriei românești și vrem să-l ducem mai departe prin inovare și investiții în educație tehnică. Mi-am propus să continui o tradiție solidă, dar, în același timp, să aduc o viziune nouă, orientată spre inovație, eficiență și adaptare la cerințele actuale ale pieței”, spune moștenitorul businessului.

Iar pentru ca intențiile să se transforme în rezultate, au urmat investiții strategice.

Compania a investit în înființarea unui centru de cercetare-dezvoltare, destinat proiectării și dezvoltării de produse noi, inițiativă aproape singulară în sectorul românesc de profil.

Temad: tradiție consolidată, leadership redefinit

Fondată în anul 1994 la Brașov de Florin Madar, Temad a pornit ca un business de familie, într-un garaj și cu doar doi angajați. Astăzi, cifra de afaceri a distribuitorului național de materiale auxiliare pentru construcții și renovări a depășit 254 de milioane de lei în 2024, echivalentul a aproximativ 50 de milioane de euro.

Odată cu extinderea businessului, a venit și momentul ca o nouă generație să se implice în conducerea companiei. „Cea mai mare provocare a fost să găsesc echilibrul între tradiție și schimbare. Temad are deja un model solid, construit în timp, dar lumea se mișcă altfel astăzi, mai rapid, mai digital, mai conectat”, spune Octavian Madar, Business Development Manager Temad.

Iar această perspectivă vine la pachet cu o filozofie de business care păstrează rădăcinile companiei. „Disciplina, respectul față de oameni și consecvența în decizii sunt valori care nu se demodează și care fac diferența între o companie de moment și una care construiește pe termen lung. Indiferent cât de tehnologizat devine mediul de business, aceste principii rămân fundamentul oricărei reușite”, spune moștenitorul afacerii Temad.

Pentru următorii ani, succesorul lui Florin Madar la cârma Temad își propune să implementeze proiecte clare de digitalizare și automatizare logistică, de dezvoltare a noi linii de business și să pună mai mult accent pe experiența clienților.

Holiday Office: reconstrucția unei moșteniri

În turism, moștenirea de familie nu înseamnă doar continuitate, ci și capacitatea de a reconstrui branduri și de a avea curajul de a începe din nou. Pentru Cosmina Vladu, a doua generație din spatele Holiday Office, aceasta a fost lecția esențială.

„Cea mai mare provocare a fost reintrarea pe piață după ce afacerea inițială a fost vândută. A fost dificil să reconstruiesc rapid încrederea și să penetrez piața cu noul brand Holiday Office. Am depășit această etapă cu sprijinul unui partener solid și cu echilibru între viziunea fondatorilor și o strategie nouă, orientată spre digitalizare și viitor”, spune Cosmina Vladu, Managing Director al Holiday Office.

Întreaga poveste a început acum aproape 30 de ani, când Anca și Mircea Vladu, părinții Cosminei, au început să cunoască lumea și să încerce să ofere și celor din jur recomandări de vacanțe memorabile. Brandul de turism crescut de ei a prins o altă formă, iar acum fiica este cea care duce identitatea companiei mai departe.

„Pentru mine, accentul nu cade pe volum, ci pe calitate, experiență și atenție la detalii. Vrem să fim un brand care inspiră încredere, bucurie și respect – atât pentru clienții individuali, cât și pentru partenerii din zona corporate. Misiunea noastră este să oferim nu doar vacanțe, ci experiențe care transformă oamenii”, subliniază Cosmina Vladu. 

O generație pregătită să scrie viitorul

În afacerile de familie, forța nu vine doar din capital, ci din încrederea construită între generații și din viziunea pe termen lung, orientată mai degrabă spre moștenire decât spre câștigul imediat, explică Alexandra Smedoiu, vicepreședinte al CFA România. „În plus, afacerile de acest tip beneficiază de flexibilitate decizională, deciziile pot fi luate rapid, fără birocrația specifică companiilor mari, dar și de valori puternice, care se transmit din generație în generație”, spune Alexandra Smedoiu.

În România, această tendință abia începe să prindă contur. De la Dedeman, Catena și Transavia la Temad, Cris-Tim și STIL Diamonds, moștenitorii nu doar preiau, ci transformă.

„Un dezavantaj al afacerilor de familie poate fi constituit de rezistența la schimbare, tradițiile și obișnuința de a face lucrurile într-un anumit fel, iar deciziile pot avea la bază mai degrabă argumente emoționale și mai puțin criterii obiective de business”, este de părere Alexandra Smedoiu, vicepreședinte al CFA România.

Succesiunea nu mai este o poveste despre trecut, ci despre viitor. O generație de tineri lideri, crescuți cu respect pentru valorile fondatorilor și conectați la realitățile lumii moderne, redefinește astăzi antreprenoriatul românesc.

Potrivit unei analize KPMG din 2025, 32% dintre companiile de familie analizate la nivel global au performanțe peste medie, iar Deloitte estimează că, până în 2030, veniturile globale generate de afacerile de familie vor crește cu 84%, un ritm mai rapid decât cel al companiilor non-familiale. Această dinamică arată potențialul uriaș pe care îl pot avea și moștenitorii din România, dacă vor reuși să combine tradiția fondatorilor cu viziunea modernă și inovația generației lor.

Va curge multă cerneală de acum înainte despre cum moştenitorii marilor afaceri româneşti îşi asumă afacerile părinţilor, ce valori aduc în plus, ce schimbări impun și mai ales cu ce preț.